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      員工培訓如何與績效考核掛鉤?
      作者:云南人才招聘網 時間:2016/6/29 閱讀:2645次
      員工培訓如何與績效考核掛鉤?
      主題描述

      我是一家物流公司的培訓專員,剛接觸培訓不久,目前很多工作還停留在基礎操作執行層面。一直以來,同事們對培訓都不怎么感冒,老板也覺得培訓不能創造價值,所以大家對培訓都不怎么重視。
      前幾天,領導讓我出一個不同工種的技能培訓的方案,要求和績效考核掛鉤,這真的難壞我了,因為培訓轉化周期比較長,效果又難以量化等原因,所以培訓效果與績效很難直接掛鉤,感覺這已經超過我的能力范圍了。
      請問各位大咖,員工個人的工作績效如何才能與培訓掛鉤?可以分享一些您的成功經驗嗎?我不擅長做培訓,但我認為:“不以提高績效為目的培訓都是走形式不能有效改善工作的培訓都是無用功”。
         企業為了達成戰略目標,就需要大量的人才,誰都想用現成的人才,可誰也沒能耐全招到到現成的。還是要通過對內部人員開展的大量培訓,提高崗位勝任能力,從而努力達成公司目標。
         理想固然美好,可現實往往殘酷。若企業單單花點小錢搞搞內訓,沒什么效果那就算了,假設是花了大量人力、物力、財力搞綜合培訓模式,卻沒得到任何改善,那BOSS的臉那可就是系主任最喜歡吃的豬肝色嘍??扇绾魏饬颗嘤栃Ч团嘤栙|量呢?基于培訓效果,可以用“冰山效應”來解釋,往往是一個培訓結束后,海平面上的“人員”層面容易觀察得到,而海平面下的“組織”層面則是隱形的,短期無法呈現。
         所以,工作績效與培訓的掛鉤,大多只能停留在表面。表面文章我最會做了,你看看我把負責培訓的下屬指導的多棒。
         1、培訓紀律觀察??蓱z啊,只能考核這個最基本的了?!癋部長,技術部門今天應有三個人參加本次技術培訓的,但現狀是這樣的,小李準時到了,小吳來是來了,但遲到的時間令人心寒啊,近乎半個小時,小張狠咧,干脆就沒來。您看怎么辦,小吳扣5分,小張扣15分,合適嗎”?!班?,不錯!”
         2、培訓考試打分?!癋部長,這次安環部員工考試的結果出來了,3個95分以上的,5個90-95分的,1個不及格的,其余8個都是7、80分”,“那你打算怎么辦?”“3個獎勵10分,5個獎勵5分,1個扣10分,可好?”“甚好!”
         3、培訓心得評比?!案骷壐刹?,各位參訓員工,本次培訓結束后,請大家按照通知要求及時上交培訓心得,公司將由XXX負責組成考評小組,對大家的培訓心得進行評比,評比結果將與個人績效掛鉤”。
         寫到這里,我感覺自己偏題了或者是沒抓住重點。(說的多是培訓工作本身的質量,而非培訓工作對培訓對象的績效做了什么有效的改善,也即老板認為的培訓應該創造的“價值”是什么)。關于績效,關于培訓,大多是這樣子的:
         在一次生產會議上,BOSS大發雷霆“又出錯了?損失有300萬?會后你們幾個都到我辦公室來”,會后,老板辦公室內“你們幾個每人績效扣3000,再去好好的給我培訓培訓”。老板總是能抓住問題的重點,不是么?工作沒做好,那就考核吧,因為不會做或做錯,那就培訓吧,老板眼里,培訓和考核就是管理神器嘛。
                                                                             
         技能培訓如何與績效考核掛鉤?
         根據培訓內容、性質和培訓對象的不同,能量化的程度也各不一致,技能培訓相對量化的難度相對小一些。
         1、缺啥補啥:技能差在哪里?技能缺在哪里?通過培訓過后,使培訓對象會操作了或者操作的速度加快了,那不就行了?
         2、“人人過關”確保參訓率:經過一段周期的培訓后,是馬是騾子,拉出來遛遛(不管你是不是積極參與培訓,哪怕你不參加,反正是“丑媳婦見公婆——遲早要見面的”)。一個一個的進行理論測試與實踐操作,不過關的就面臨OUT。
         3、技能培訓后的勞動競賽+晉升機制:為了鼓舞各工種參加培訓的積極性和培訓質量,周期性開展勞動競賽,評定技術等級,為相對應成績的人員配套晉升或加薪機制,也即建立崗位技能等級工資制?,F象一:同事們對培訓都不怎么感冒。為什么不感冒?有沒有分析過原因呢?
      分析:
      一、很多公司培訓常常在休息時間進行——周末、晚上、節假日。員工心里比較抵觸,覺得占用了自己的下班時間,自然不感冒。
      二、培訓部門不了解員工的真實需求,導致課程與員工的實際需求脫節,自然提不起員工參與的積極性。
      三、講課方式和師資。老師照本宣科,學員昏昏欲睡,自然達不到效果。
      從員工來講,他們喜歡的培訓無非兩個特點:培訓能解決工作中的難題,讓工作更加得心應手了;通過培訓,能夠拿到更高的收入和獲得更高的職位。滿足這兩點的培訓,自然會獲得員工的支持。
      現象二:老板也覺得培訓不能創造價值
      分析:
      一、老板不明白企業為什么需要培訓,覺得培訓只是花錢的行為。(這個就需要給老板“洗腦”了,不過工程浩大,且不要抱太樂觀的心態。)
      二、老板不明白企業需要哪方面的培訓,不了解真正的問題和需求在哪里。
      例如:經常有很多企業老板要給員工培訓忠誠度、積極心態,希望能留住員工,降低員工的流失率。一作調研才知道,企業的工資水平非常之低,工作強度大,管理也很混亂。這就不是培訓員工心態能解決的問題了,而是公司的問題,要先梳理一下企業的薪酬模式和相關的管理流程。否則,再怎么培訓,流失率也是居高不下的。這就是錯誤的培訓,偏離了方向,花錢花精力花時間,卻永遠也達不到老板的期望。
      三、老板以培訓抱有太大希望,覺得培訓能解決任何問題。在企業里面,經常有個現象,就是,出現什么問題了,發生什么事情了,造成什么損失了,老板就把HR抓過來,要求進行培訓,解決這樣的問題?;蛘?,老板看到別的企業做了什么,出去接觸到什么新的理念,也會把HR抓過來,要求去做培訓。培訓不是萬能的,不是靈丹妙藥,不能藥到病除,培訓不能夠解決所有問題,比如企業經營問題。
      對于培訓評估或者說如何與績效來掛鉤,也的確是一個難題。結果很難用具體的數字統計,且統計周期長、時間和精力達不到。但企業培訓活動的開展,必須要為經營服務,否則就失去了其價值。
      文中的問題我覺得用:培訓如何與績效考核掛鉤?來講,更為貼切一些。一般的方式會有:
      一、設定課時:每月或每年完成多少培訓課時。把是否完成課時作為一個考核指標或者接受培訓后多長時間進行轉化(當然,培訓的目的不是為了完成課時,以課時來設計只是其中的一個切入點);
      二、培訓與晉升掛鉤(如果想晉升比現在高的職位,必須完成公司統一設定某個階段的課程,并且達標才能得到晉升
      對于文中的用之前的一家公司的案例作一個分享:可以通過對各不同工種的培訓,進行考試或成績比拼,根據成績來和績效掛鉤。對于周期比較長的,可以分段分層進行培訓?;蛘?,以最主要的技能模塊進行培訓。具體操作如下:
      1、先確定企業的工種,進行分類劃分。如運輸人員,倉儲人員等
      2、找到這些工種的標桿業績。劃定一個區間。
      3、結合目前這些工種績效考核的結果,查看各崗位的差距,根據實際情況進行培訓方案的制訂。
      4、培訓后,進行一個工種大比武,所有培訓人員參加比試,根據比試成績來確定技能工資或績效工資。(有幾種方式:1、成績優秀的可以增加部分績效工資;2、按成績的好壞來界定技能工資的高低。當然工資的構成可以是基本工資+技能工資+績效;3、可以一個季度或者半年評定一次。根據成績進行技能或績效工資的重新調整。
      培訓是人力資源開發的一個主要手段,終極目標就是創造績效和價值。如果從組織的層面講,就是“上接戰略,下接績效”;如果從員工的層面講,就是“提升素養,推動發展”。
      對于培訓人員來說,要正確的認識培訓(讓老板和員工也能正確的認識培訓)、結合企業經營戰略和業務、分清輕重緩急、找到真正的需求所在;進行合理的課程設計、并進行有效的課程評估和轉化(當然這個是最難的)。培訓是為了更好的工作,創造績效,而培訓的結果是績效的提升,再把培訓直接納入考核,就會形成一個怪圈,不但效果差,還會被領導誤解你的能力,在這里,我容重推薦員工學分獨立考核,會為你的工作帶來幫助,同時員工對培訓一目了然,領導對結果稱心滿意。
      一、建立流程
          首先,把培訓課程分為必修與選修,專人負責培訓科目的開設,全員參與,優秀員工主講,課程時間不能長,設立講課基金,可以講課的員工成立名冊,發課件給他們,讓他們自己挑選,講課的有額外的績效分可以加,另外還有講課基金的福利。
          其次,對應的課程要有對應的學分,必修選修課學分不一樣,培訓要有考核和測試,結果與學分掛鉤,要求員工每年滿多少學分,年終關于培訓的績效部分可以與其掛鉤,但本人提倡滿學分要有激勵,而不是扣扣扣。
          接下來,執行時要和各部門主管溝通,推薦老師,讓他們主管幫你說服,講師團成立初期要經常碰面,組織老板一同參與,提高講師對培訓系統建立的重視度。
          最后,設計好開課時間,時間要靈活,利用好午休,假期等各類空余時間。如果工廠或公司有忙閑期的話,可以利用好工作閑的時間。
      二、課程設計
          講師團成立初期和前期,要專人負責整理課件,要及時補充和跟新,開始弄的時候課程要多雜,保證講師團有課講,對于內容多的要分課講,試運行一年后可以精簡課程,以產品知識,企業文化,工藝流程,通病講解,規章條例等為主。
          課程設計要與培訓同步,先把課程名字定下來以后,搞好前期的幾個課件后,就可以推行,不能等課件全好再弄,這是領導不愿意看到的。
          課程要經常改動,聽講師的意見進行改,不要害怕講師講不好,不專業,都需要一個過程,這些人能積極參與就已經很不錯了,將來都是公司發展的中流砥柱。
          在培訓過程中要讓員工積極參與,要有培訓反饋表,對課程的意見,對講師的意見都要有。每個課就要有一個,每次培訓完要把結果與講師溝通。
      三、講師的管理
          講師要從優秀員工,有經驗的老員工,甚至主管中去選擇,可以開一次中層以上會議,宣導你的培訓方案,然后現在又主管推薦,講師要有額外的福利政策(總比外面請老師講便宜很多),當然我們還要和老板溝通好,說服老板同意你的想法:要從人才培養角度,同時要有賬目的明細給老板做比較。
          講師被推薦后,要單獨溝通,提升其工作意愿,對于真實不想做的,我們也可以進行重新選擇,但最好是鼓勵其能先參與一年。講師也要進行培訓,簡單的ppt的運用這些。特別是做過講師的我們,不要對他們的講課技巧等抱太大的希望,只要他們能把PPT上的內容完整的讀出來就很OK了。
          講師的管理要有名冊,記錄培訓開課的次數,每次培訓的結果反饋,結果的反饋會與他們的培訓績效掛鉤的,要經常組織他們一起溝通,購買些講課視頻,涉及的專業書籍發給他們。對于他們的獎勵兌現要及時,最好不要太物質,比如說短途的旅游啊之類的。年終的評比要單獨設立獎項,提高講師團的榮譽感。
      四、培訓的操作與管理
          全體員工要有學分制,如果可行主管老板也要有(但不一定真考核,經常讓他們出出場,提高講師的信心,同時提高員工的重視度),每次培訓要有考勤記錄和培訓結果反饋做參訓依據。
          每月通知各部門各員工本月培訓時間和培訓內容,開課要提前三天統計參訓人數,集中培訓要提前一周進行統計。專業課要主管強制員工執行,同時學分考核每月要公布。負責管理的人心態要好,不會出現百分百有人參與。管理人員要跟進好,要利用好主管的威懾力,一切開頭難,組織起來以后,課程減少,會提高每堂課的出勤率。
      五、學分結果的反饋處理
          每個員工的學分要統計及時,要按時公布,對于學分低的,要及時溝通,對于學分高的,要有相關激勵。年終評比,要有專項的獎勵榮譽。
          另外,如果要與績效掛鉤,我建議年終獎中體現,劃出一塊,學分滿足的進行發放,不滿足的按比例發放。這樣對于來年的出勤,會有很大幫助。
      六、其他注意點
          方案推行前,必須先和老板溝通好,老板首肯才行。
          方案推行前,必須得到主管的贊同(至少不反對),后面關于講師團建立,員工的參與,才能順利進行。
          方案執行后,要緊緊跟進,不達目的不罷休的態度,同時自己要有信心,不能聽到些反對意見就打退堂鼓。
          方案執行后,對第一輪的結果不要太抱大的希望,因為一切要等到第一輪的績效反饋,激勵發放結算才能其效果。
          
          最后,我建議大家,課程設計要有新意,不要只是講,下面聽,多做參觀,或者實操,提升課件的吸引度。

          本人從事人事管理五年,不是每個模塊都走過,也沒有那么多的頭銜,就是一野路子出生,我的理念是:團隊力量大,我只要會用人就行。我的工作經驗有點傳奇色彩,工廠的一線工人,建筑工地的工人,營銷團隊的管理,工廠生產的管理也都從事過;小作坊,民營企業,國企央企,世界百強都混過。在目前公司中,負責公司整體的管理與運營,從成立人事部門開始一直到現在,見證了一家民營企業的起步到發展,所以感觸頗多,借助三茅的平臺,想和大家分享。分享RX:
          按理講,培訓效果與工作績效成正相關,所以,領導的要求是合理的,但培訓效果好并不一定會有績效好,因為績效還要受其他因素影響,所以,培訓只能是績效中的一部分。
          直接掛鉤
          任何考核,都可以由“指標、目標、權重、加減分細則、計算公式、實際完成情況、實得分、評分人”等項目組成,說到二者掛鉤,按照以上各項目的順序,假如“培訓不合格次數/零次/15%/按未達到70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/培訓考試(各種考試)未達到70分的次數/2次/15-2*2=11分/直接上級”。
          這樣,就將員工的培訓效果與自己的績效考核直接掛上了鉤,需要特別說明的是:培訓考試包括理論、實操甚至培訓過程的違紀情況等,即培訓考核結果是一個綜合性的結果,而不是理論得分,可以是理論、實操(甚至是培訓結束一段時間后再來測試)、培訓違紀情況三者按3:5:2的權重比例來獲得最終培訓考試得分。當然,培訓是指考核期內的培訓,如果考核期內沒有培訓,此項就得滿分。
          間接掛鉤
          如果員工的培訓只與自己的績效考核掛鉤,可能還難以讓培訓更好促進績效,所以,員工的培訓效果或培訓考試情況,最好與直接上級及組織主即樓主的績效也掛起鉤來。
          所以,直接上級或樓主的績效考核中的培訓考核,就存在兩部分內容,一部分是自己的培訓情況,另一部分是下屬或公司培訓情況,這就是間接掛鉤。
          就拿樓主績效中培訓考核的公司培訓情況來說,按照掛鉤的項目來對應,依序可以是“考核期內公司每次培訓綜合情況/平均得分不低于70分/5%/平均得分低于70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/所有參訓員工培訓考試得分的平均分未達到70分的次數/1次/5-2*1=3分/直接上級”,當然,考核期內如果沒有培訓,此項就得滿分。同樣,直接上級也可如此間接掛鉤。
          只有進行這樣層層的間接掛鉤,全公司的培訓工作才可以形成鎖鏈,進而各層管理人員才會重視培訓,從培訓需求調查、講師選擇、培訓方式、方案擬制、費用控制等各方面注重實用性,盡量讓培訓效果更適合公司及員工工作需要,最大程度轉化到績效提升上來。
          效果量化
          樓主講,培訓轉化周期長,不管是理論還技能培訓,當期培訓效果可用知識、基礎操作等來量化,正如我上面講到的直接、間接掛鉤一樣,中長期既可用操作熟練程度繼續測試,還可以不測試(既用績效考核結果直接來量化培訓效果,即:績效考核得分=培訓效果得分),即使沒有進行培訓還是可以測試(測試原來做過的培訓的中長期效果嘛),其他培訓也一樣。
          偏重實踐
          物流公司,多數員工涉及的都是實務操作性的工作,差不多就是熟練程度問題,并不涉及多大多深的技術含量,所以,培訓多以技能培訓為主,重視動手能力,即使是同樣的工作,越熟練越好。
          技能工資
          為更好讓大家重視培訓,尤其是技能培訓,公司可以設置員工的技能工資,按照熟練等級來定,可以有:學徒、五級、四級、三級、二級、一級等六個等級的技能,技能是有許多定量和定性的指標組成的,不同等級分別對應不同的技能工資額度。通過培訓、學習和考試來定級和升級,考核可以有理論、實操,重點是實操。用工資的杠桿和指揮棒的作用來調整員工的培訓積極性,達到提升技能,進而提高業績。
      來源:云南人才網
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